Cuando Roberto llegó a verme, tenía 58 años, tres décadas al frente de uno de los grupos agroindustriales más importantes del interior del país y una convicción que no admitía matices: el problema era el entorno. Los analistas que «no entendían la visión». El directorio que «carecía de coraje». El mercado que «todavía no había llegado al nivel de su estrategia».
No vino a buscar ayuda. Vino a buscar confirmación. Lo que Roberto tenía no era arrogancia. Era algo mucho más complejo, más silencioso y, para quien lo padece, completamente invisible. Tenía lo que la neurociencia y la psiquiatría llaman síndrome de Hubris.
El poder como droga: lo que ocurre en el cerebro
El síndrome de Hubris no es un defecto de carácter. No es soberbia mal gestionada ni ego sin límites. Es una modificación neurobiológica real y medible que ocurre cuando una persona ejerce poder de manera prolongada, sostenida y sin contrapesos efectivos.
El neurólogo y político británico Lord David Owen, junto al psiquiatra Jonathan Davidson, lo sistematizaron en un estudio publicado en la revista Brain en 2009, analizando presidentes y primeros ministros de los últimos cien años. Su conclusión fue perturbadora: el poder prolongado produce cambios en la personalidad que no estaban presentes antes de asumir el cargo — y que tienden a desvanecerse cuando el cargo se pierde. No es quién eres. Es lo que el poder le hace a tu cerebro. Y el mecanismo es precisamente el que hace que sea tan difícil de ver desde adentro.
Alejandra Dabos
Alejandra Dabos
Neuro-Liderazgo & Psicoterapia | External Brain Partner para C-Suite
Tres procesos que ocurren sin que el líder los note
El primero es la intoxicación por dopamina. Cada decisión validada, cada resultado exitoso, cada aplauso de una sala llena activa el sistema de recompensa del cerebro y libera dopamina.
Con el tiempo, el cerebro necesita dosis cada vez mayores de reconocimiento para producir el mismo efecto. Y lo más crítico: se vuelve progresivamente inmune a las señales de riesgo. El líder empieza a tomar decisiones más agresivas no porque tenga mejor información, sino porque su biología ya no procesa el peligro con la misma intensidad que antes.
El segundo es la atrofia funcional de las neuronas espejo. Estas neuronas son las responsables de permitirnos leer el estado emocional de otro ser humano. Los estudios de neuroimagen de Sukhvinder Obhi, en la Universidad McMaster, demostraron mediante estimulación magnética transcraneal que las personas en posiciones de poder absoluto presentan una reducción significativa en la actividad de estas redes.
El líder no deja de empatizar porque «no le importa». Deja de empatizar porque su cerebro ha dejado de procesar esa información. Los gestos de preocupación de su equipo, las señales de alarma de su directorio, las advertencias de sus analistas: todo eso empieza a llegar a un sistema nervioso que ya no lo registra como relevante.
El tercero es la migración decisional. La toma de decisiones abandona progresivamente la corteza prefrontal, sede del pensamiento crítico, la planificación de largo plazo y la evaluación de consecuencias, y se desplaza hacia el sistema límbico. Hacia la amígdala.
El líder empieza a decidir desde el impulso creyendo que decide desde la intuición. Y esa diferencia, invisible desde adentro, puede costarle la empresa. No veo el mundo como es. Lo veo como mi cerebro predice que debería verlo para seguir teniendo razón.
El patrón que se repite
En el ecosistema corporativo argentino, este proceso tiene nombres propios. Los casos de Vicentin, SanCor y el Grupo Greco, tres colapsos emblemáticos estudiados en escuelas de negocios locales, comparten una anatomía casi idéntica: décadas de éxito acumulado, una creciente impermeabilidad a las señales de alerta, directorios convertidos en cuerpos de aprobación pasiva, y una ceguera ejecutiva que no era fingida. Era biológica.
En los tres casos, quienes dirigían creían genuinamente en lo que hacían. Eso no los absuelve. Pero sí explica por qué los controles externos no son un lujo ético sino una necesidad neurológica. Cuando una persona lleva suficiente tiempo al mando, sin contradicción real y con un entorno que valida sistemáticamente sus decisiones, su cerebro deja de ser un instrumento de análisis objetivo. Se convierte en una cámara de eco biológica.
Lo que nadie dice en la sala
Hay algo que, en veinte años de práctica clínica, observé en líderes de alta dirección: en la sala siempre hay alguien que lo ve. Alguien que nota que el CEO dejó de escuchar. Que sus decisiones se volvieron más impulsivas. Que ya no tolera la contradicción. Que habla del futuro de la empresa como si fuera indistinguible del suyo propio.
Y nadie lo dice. No porque sean cobardes, sino porque el entorno, que el propio síndrome genera, hace que decirlo sea percibido (y a veces efectivamente sancionado) como una traición.
El síndrome de Hubris no sólo modifica al líder. Modifica al sistema entero que lo rodea. Los Suricatos, concepto que desarrollo en profundidad en “El Impuesto Invisible”, mi libro sobre neurobiología del liderazgo, son la red de radares biológicos que cada miembro del equipo activa en presencia de su líder. Aprenden a silenciar sus transmisores honestos. No porque no vean. Sino porque han aprendido que, ver en voz alta tiene un costo. Y cuando el equipo aprende a callarse, el líder pierde el único mecanismo que podría compensar lo que su biología ya no puede procesar solo.
La trampa que nadie anticipa
Roberto era brillante. Lo sigue siendo. Tenía tres décadas de decisiones exitosas que lo avalaban. Y eso era exactamente el problema. El síndrome de Hubris no ataca a los incompetentes. Ataca a quienes han tenido suficiente razón, durante suficiente tiempo, como para que su cerebro empiece a procesar la contradicción, no como información útil sino como ruido a eliminar.
El éxito sostenido, sin los contrapesos adecuados, no construye sabiduría. Construye inmunidad al feedback. Y esa inmunidad, a nivel neurobiológico, es indistinguible de la ceguera.
La pregunta que dejo abierta (porque es la única que importa) no es si tu organización tiene protocolos de compliance o comités de auditoría. Esas son respuestas estructurales a un problema que ocurre antes de la estructura. La pregunta es más incómoda que eso: ¿Cuánto tiempo llevas sin escuchar algo que realmente no querías oír y haberlo tomado en serio?
Si la respuesta tarda en llegar, o si la primera reacción es buscar por qué la pregunta está mal formulada, eso también es información. El punto ciego del poder no se ve desde adentro de uno mismo. Por diseño biológico.
