Asertividad en el trabajo: cómo expresar lo que necesitamos sin generar conflictos

La asertividad permite comunicar necesidades, opiniones y límites de manera clara sin caer en la pasividad ni en la agresividad. En el trabajo puede resultar especialmente importante, porque decir que no, discrepar o señalar un problema implica relacionarnos también con jerarquías, expectativas y posibles consecuencias.

Son las cinco de la tarde y alguien deja una nueva tarea sobre la mesa. «¿Puedes tenerla para mañana?». Sabemos que no llegamos, que aceptar significará trabajar varias horas más y que ya hemos asumido otras urgencias durante la semana. Sin embargo, respondemos: «Sí, claro». Después aparece el enfado: con quien lo pidió, con el trabajo y, muchas veces, con nosotros mismos.

También existe el escenario contrario. Después de acumular situaciones similares durante meses, llega una petición aparentemente pequeña y respondemos con una irritación desproporcionada. Lo que no conseguimos expresar antes aparece finalmente convertido en un conflicto. Entre callarnos sistemáticamente y enfrentarnos a los demás existe, sin embargo, un espacio intermedio.

Ese espacio es la asertividad. No consiste en conseguir siempre lo que queremos ni en decir todo lo que pensamos sin filtros. Implica expresar nuestra posición respetando simultáneamente nuestros derechos y los de la otra persona. En el entorno laboral, donde existen jerarquías, evaluaciones y dependencia económica, esta habilidad puede ser especialmente difícil. Pero también puede entrenarse.

¿Qué significa realmente ser asertivo en el trabajo?

Ser asertivo no equivale a ser dominante. Una persona agresiva intenta imponer su posición ignorando, intimidando o descalificando al otro. Una persona pasiva puede renunciar sistemáticamente a expresar aquello que piensa o necesita para evitar tensión. La asertividad intenta sostener ambos elementos: «Esto es importante para mí» y «puedo expresarlo sin atacar».

En la práctica, puede significar decir que no a una tarea cuando realmente no podemos asumirla, pedir instrucciones más claras, señalar un comportamiento que nos resulta inapropiado, discrepar con una decisión durante una reunión o solicitar que se reconozca nuestra contribución a un proyecto.

También implica una diferencia importante entre explicar y justificarse indefinidamente. Podemos decir: «Ahora mismo tengo estas dos prioridades. Puedo encargarme de esta nueva tarea, pero necesitaríamos decidir cuál de las anteriores posponemos». No estamos rechazando necesariamente la petición; estamos comunicando de manera explícita las condiciones reales en las que podemos atenderla.

La investigación sobre entrenamiento asertivo tiene décadas de historia. Una revisión de Brittany Speed y sus colaboradores concluyó que existe una base considerable de estudios que respalda la utilidad del entrenamiento en asertividad en diferentes contextos clínicos e interpersonales, aunque la investigación moderna sobre esta habilidad como intervención independiente ha disminuido respecto a décadas anteriores.

¿Por qué puede costarnos tanto decir lo que pensamos?

El problema no suele ser desconocer las palabras. Muchas personas saben perfectamente cómo podrían expresar un límite cuando imaginan la conversación desde casa. La dificultad aparece cuando tienen delante al jefe, a un compañero con carácter dominante o a alguien cuya opinión puede influir en su futuro profesional.

Entonces entran en juego preguntas diferentes: «¿Pensarán que no estoy comprometido?», «¿Pareceré conflictivo?», «¿Y si dejan de contar conmigo?». En ocasiones, permanecer en silencio parece la opción más segura.

La investigación organizacional denomina employee voice o voz del empleado a la comunicación voluntaria de preocupaciones, sugerencias o problemas hacia personas con capacidad para actuar sobre ellos. La revisión de Elizabeth Morrison muestra que decidir hablar o callar depende, entre otros factores, de cómo evaluamos los posibles beneficios y riesgos de expresarnos.

Esto introduce un matiz fundamental: la falta de asertividad no siempre es simplemente una carencia individual. Hay organizaciones donde discrepar se castiga, señalar errores tiene consecuencias o determinados superiores reaccionan de manera defensiva. En ese contexto, pedir a alguien que «sea más asertivo» sin revisar el entorno puede responsabilizarlo de un problema que también pertenece a la organización.

La seguridad psicológica importa más de lo que parece

Amy Edmondson introdujo el concepto de seguridad psicológica en los equipos para describir la percepción de que podemos asumir determinados riesgos interpersonales —como preguntar, reconocer un error o plantear una preocupación— sin esperar automáticamente humillación o represalias.

Un amplio metaanálisis de Lance Frazier y sus colaboradores reunió 136 muestras con más de 22.000 personas y cerca de 5.000 grupos. Los resultados relacionaron la seguridad psicológica con diferentes actitudes, conductas y resultados laborales. Aunque las asociaciones no permiten atribuir cualquier comportamiento individual al clima de la organización, sí respaldan la importancia del contexto a la hora de explicar por qué unas personas se sienten capaces de hablar y otras permanecen en silencio.

Esto significa que la asertividad depende parcialmente de nuestras habilidades, pero también del lugar donde intentamos utilizarlas. Un empleado puede aprender a decir «no puedo asumir esta tarea sin retrasar otra»; si cada vez que lo hace recibe amenazas, burlas o represalias, el problema difícilmente se resolverá únicamente entrenando su comunicación.

Cómo poner límites sin convertirlos en una confrontación

Un error frecuente consiste en esperar hasta estar completamente saturados. Después de aceptar siete peticiones que queríamos rechazar, la octava recibe toda la frustración acumulada. Por eso, poner límites suele resultar más sencillo cuando empezamos antes.

Una fórmula útil es describir la situación, explicar nuestra posición y plantear una alternativa concreta. Por ejemplo: «Entiendo que esto es urgente. Hoy tengo que finalizar el informe y preparar la presentación. Si hago esto ahora, una de esas tareas tendrá que pasar a mañana. ¿Cuál priorizamos?». El mensaje evita tanto el «sí» automático como la confrontación.

También conviene utilizar expresiones específicas. «Nunca respetáis mi tiempo» invita fácilmente a una discusión sobre si ese «nunca» es cierto. «Esta semana me habéis pedido tres tareas fuera del horario previsto y necesito que revisemos cómo organizarlas» ofrece un problema mucho más concreto sobre el que conversar.

Aprender a tolerar la incomodidad también forma parte de la asertividad. Decir que no puede producir culpa incluso cuando el límite es razonable. Que una conversación resulte incómoda no significa automáticamente que la hayamos gestionado mal.

Ser asertivo también significa aprender a discrepar

La asertividad laboral no consiste únicamente en protegernos de una carga excesiva. También permite participar de forma más activa en las decisiones. Podemos pensar que una estrategia es equivocada, detectar un riesgo que otros no han visto o tener una propuesta diferente y decidir si merece la pena expresarla.

Morrison señala que el silencio de los empleados puede privar a las organizaciones de información potencialmente relevante sobre problemas, riesgos o posibilidades de mejora. Sin embargo, expresar una opinión no garantiza que sea aceptada, ni ser asertivo significa esperar que los demás cambien de criterio.

Aquí aparece una diferencia importante: podemos controlar cómo comunicamos nuestra posición, pero no la respuesta que recibiremos. Una intervención asertiva puede terminar con un «no». Podemos pedir un aumento y no conseguirlo, plantear una objeción y ver cómo el equipo mantiene la decisión o establecer un límite que a otra persona no le guste.

La asertividad no elimina el conflicto. Lo que permite es participar en él sin renunciar automáticamente a nuestra posición ni necesitar imponérsela al otro.

¿Puede entrenarse la asertividad?

Sí. Como otras habilidades interpersonales, puede practicarse mediante identificación de situaciones difíciles, ensayo de respuestas, exposición progresiva a conversaciones incómodas y revisión de los pensamientos que aparecen antes de expresarnos.

Un estudio realizado con enfermeras comparó un programa específico de entrenamiento asertivo con un grupo de control y observó cambios favorables en variables como el comportamiento asertivo y determinados aspectos relacionados con la comunicación. Sin embargo, era un estudio relativamente pequeño y realizado en un contexto profesional concreto, por lo que sus resultados no deberían generalizarse sin cautela.

Otro trabajo de viabilidad con 22 enfermeras encontró una pequeña mejoría en las puntuaciones de asertividad después de un entrenamiento breve, aunque no se observaron cambios significativos en estrés laboral o malestar psicológico. Los propios autores subrayaron la necesidad de estudios controlados y seguimientos más largos.

Esto recuerda que ser más asertivo no resuelve automáticamente todos los problemas laborales. Una persona puede comunicarse perfectamente y continuar trabajando en un ambiente con sobrecarga, mala gestión o relaciones hostiles.

Tener voz sin convertir cada conversación en una batalla

La asertividad laboral no consiste en aprender una colección de frases contundentes. Implica reconocer qué necesitamos, decidir cuándo merece la pena expresarlo y hacerlo de una forma suficientemente clara como para que el otro pueda comprender nuestra posición.

A veces significará decir «no». Otras veces, pedir ayuda, admitir que no sabemos algo, señalar un error o mantener una opinión diferente incluso cuando no es la más popular. También habrá situaciones en las que decidamos conscientemente no entrar en un conflicto porque el coste no merece la pena. Esa elección puede ser perfectamente asertiva si nace de una decisión y no simplemente del miedo.

Aprender esta diferencia puede cambiar nuestra forma de estar en el trabajo. Ser asertivo no garantiza que los demás siempre respeten nuestros límites, pero permite que esos límites al menos existan y puedan ser conocidos. En última instancia, tener voz no significa hablar más fuerte; significa poder participar en nuestras relaciones laborales sin desaparecer de ellas.