Desde finales del siglo XX hasta nuestros días, la principal fuente de creación de riqueza económica es el conocimiento. Se ha considerado que la principal fuente de ventajas competitivas de una organización reside en lo que sabe, en cómo emplea lo que sabe y en la capacidad de aprender cosas nuevas (Barney, 1991).
Partiendo de esta concepción del conocimiento como fuente de riqueza, nuestra época ha sido bautizada como sociedad del conocimiento (Viedma, 2001). ¿Qué implicaciones tiene esto en el mundo de las organizaciones?
Gestionando conocimientos y competitividad
Para mantener su ventaja competitiva, las organizaciones necesitan establecer una estrategia. El punto de partida para la formulación de esa estrategia es identificar y valorar los recursos y capacidades disponibles en la organización. Esos recursos pueden ser: tangibles (productos, ingresos), intangibles (cultura) y capital humano (conocimientos, destrezas y capacidades).
No todos los conocimientos de una organización se convierten en fuente de ventaja competitiva sostenible; lo serán solamente aquellos que contribuyan a la generación de valor económico. Aquí, el conocimiento se entiende también como habilidades, experiencia, información contextualizada, valores, actitudes, know how, etc., a cuyo conjunto se ha venido denominando conocimientos esenciales o “core competencies” (Viedma, 2001).
El conocimiento como activo individual
Es importante indicar que el conocimiento está localizado fundamentalmente en las personas. Es un activo individual que se desarrolla, principalmente, a través del aprendizaje.
En el contexto actual, más exigente y dinámico que cualquier otra época anterior, las organizaciones necesitan hacer aflorar ese conocimiento para convertirlo en bien común y poder controlarlo. En las últimas décadas, se ha iniciado una nueva corriente, tanto a nivel investigador como operativo, que pretende conseguir ese fin: la gestión del conocimiento (GC).
Partiendo de la premisa de que el conocimiento reside en el individuo, la GC se entiende como un proceso transformador de tal activo individual en un activo organizacional. Para que ese proceso tenga lugar exitosamente es fundamental la existencia de un compromiso entre todos los miembros de la organización, una correcta difusión del conocimiento y la incorporación exitosa de procesos y sistemas necesarios que consigan que tal conocimiento se institucionalice y permanezca entre sus miembros.
La GC es fundamental para la adaptabilidad de las organizaciones, su supervivencia y competitividad en entornos donde el cambio es rápido, creciente y discontinuo. En la GC intervienen sinérgicamente personas, sistemas organizacionales y tecnología de la información y comunicación.
La Gestión del Conocimiento como disciplina
La GC es una disciplina joven y prometedora orientada potenciar la innovación y la ventaja competitiva de aquellas organizaciones que integran en sus procesos operacionales y de negocio actividades para captar conocimiento, documentarlo, recuperarlo y reutilizarlo, así como para crearlo, transferirlo e intercambiarlo (Dayan y Evan, 2006).
La Gestión del Conocimiento no solo afecta a las organizaciones empresariales, también es importante en la práctica investigadora, a nivel científico. Es un concepto amplio y complejo, con múltiples dimensiones y actividades interrelacionadas (identificación, creación, desarrollo, intercambio, transformación, retención, renovación, difusión, aplicación, etc.) que generan un activo de valor para la empresa, el conocimiento (Lloria, 2008).
Investigando en gestión del conocimiento
La investigación en GC ha sido abordada desde distintas disciplinas. Así, hay estudios que provienen, por ejemplo, de la psicología, la sociología, la economía, la ingeniería, las ciencias computacionales o el management.
Cada aportación de estas áreas ha servido para proporcionar descubrimientos sobre distintos aspectos de la Gestión del Conocimiento, pero hasta el momento no se ha alcanzado un marco integral explicativo universal, ni tampoco para algún dominio específico. De ello se deduce que es necesaria una investigación interdisciplinar, más que actividades investigadoras focalizadas en una única área de conocimiento (Nonaka y Teece, 2001).
¿Qué es y qué no es la GC?
La GC es un proceso:
1. Contínuo de gestión que sirve para (Quintas et al., 1997)
- Conocer necesidades actuales y emergentes
- Identificar y explotar el conocimiento adquirido
- Desarrollar nuevas oportunidades en la organización
2. Facilitador de los flujos de conocimiento y del compartir este para mejorar la productividad individual y colectiva (Guns y Välikangas, 1998)
3. Dinámico de convertir la práctica irreflexiva en reflexiva, de forma que: (a) hace aflorar las normas que rigen la práctica de actividades (b) ayuda a moldear el entendimiento colectivo y (c) facilita la emergencia del conocimiento heurístico (Tsoukas y Vladimirou, 2001)
Procesos y fases de la GC
Hay autores que diferencian tres tipos de procesos en la GC (Argote et al., 2003):
- Creación o desarrollo de nuevo conocimiento
- Retención del conocimiento
- Transferencia del conocimiento
Lehaney y colegas (2004) definen la GC como: “organización sistemática, (…), con unos objetivos y mecanismos de retroalimentación apropiados, bajo el control de un sector (público o privado) que facilita la creación, retención, intercambio, identificación, adquisición, utilización y medida de la información y nuevas ideas, para alcanzar objetivos estratégicos, (…), que se encuentran sujetos a limitaciones financieras, legales, de recursos, política, técnicas, culturales y sociales."
La GC no debe confundirse con la gestión de la información o gestión de la tecnología que la sustenta. Tampoco es exactamente lo mismo que gestión del talento. El conocimiento y su gestión requieren de la intervención humana y, en este sentido, el aprendizaje y el conocimiento tácito son fundamentales en este proceso. La tecnología de la información no es más que un soporte a todo el proceso, pero no es el fin último de la GC (Martín y Casadesús, 1999).
Referencias bibliográficas:
- Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
- Dayan, R., & Evans, S. (2006). KM your way to CMMI. Journal of Knowledge Management, 10(1), 69-80.
- Guns, W., & Välikangas, L. (1998). Rethinking knowledge work: creating value through idiosyncratic knowledge. Journal of Knowledge Management, 1(4), 287-293.
- Lehaney, B., Coakes, E., & Gillian, J. (2004). Beyond Knowledge Management. London: Idea Group Publishing.
- Lloria, B. (2008). A review of the main aproaches to knowledge management. Konwledge Management Research & Practice, 6, 77-89.
- Martín, C. (2000). Las 7 Cibertendencias del Siglo XXI. Madrid: McGraw Hill.
- Nonaka, I., & Teece, D. (2001). Research directions for knowledge management. En I. Nonaka, & D. Teece (Edits.), Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization (págs. 330-335). London: Sage.
- Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997). Knowledge management: a strategic agenda. Long Range Planning, 30(3), 385-391.
- Tsoukas, H., & Vladimirou, E. (2001). What is the organizational knowledge? Journal of Management Studies, 38(7), 973-993.
- Viedma, J. (2001). ICBS Intellectual capital benchmarking systems. Journal of Intellectual Capital, 2(2), 148-164.
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