Estilos comunicativos: cómo influyen en la atención, la empatía y el alineamiento

La manera en que comunicamos una idea puede cambiar cuánto nos escuchan, cómo interpretan nuestras intenciones y hasta qué punto conseguimos coordinarnos con los demás. Claridad, escucha, asertividad y capacidad de adaptación son algunas de las variables que explican por qué un mismo mensaje puede producir respuestas muy distintas.

Dos personas pueden entrar en una reunión con exactamente la misma propuesta y obtener resultados completamente diferentes. Una explica durante quince minutos cada detalle, apenas mira a los demás y responde rápidamente a cualquier objeción. La otra va al punto, comprueba si está siendo comprendida y modifica su explicación cuando detecta dudas. El contenido puede ser prácticamente idéntico, pero la experiencia de quienes escuchan no lo es.

Algo parecido sucede en una discusión de pareja, una conversación entre amigos o una clase. Comunicar no consiste simplemente en trasladar información desde una cabeza hasta otra. También implica captar atención, interpretar señales, generar una determinada impresión interpersonal y construir —o dificultar— una comprensión compartida. Por eso, más que buscar cuál es «el mejor estilo comunicativo», resulta interesante entender qué formas de comunicarnos funcionan mejor según el objetivo y la situación. En este artículo veremos qué sabemos sobre su influencia en tres procesos especialmente importantes: atención, empatía y alineamiento.

Los estilos comunicativos no son cajas cerradas

Es habitual clasificar la comunicación en estilos pasivo, agresivo y asertivo. El modelo resulta útil para explicar determinadas tendencias, pero puede llevarnos a pensar que cada persona «es» simplemente de una manera. En realidad, alguien puede comunicarse con enorme seguridad en el trabajo y evitar cualquier confrontación con su familia, o mostrarse muy directo bajo presión y mucho más receptivo cuando dispone de tiempo.

La investigación sobre asertividad interpersonal apunta precisamente a entenderla como una dimensión y no como una categoría fija. Daniel Ames y sus colaboradores han revisado estudios que muestran que tanto una asertividad demasiado baja como una excesiva pueden tener costes. Callar sistemáticamente nuestras necesidades puede dificultar alcanzar acuerdos; presionar demasiado puede provocar resistencia, deteriorar relaciones o bloquear negociaciones.

Esto introduce una idea importante: comunicar bien no equivale a hablar mucho, mostrarse siempre seguro o imponer claridad a cualquier precio. Una comunicación eficaz necesita cierto equilibrio entre expresar la propia posición y responder a lo que ocurre en la otra persona.

Captar atención no consiste simplemente en hablar más fuerte

Para que un mensaje influya, primero debe conseguir que la otra persona pueda seguirlo. Aquí importa el contenido, pero también cómo se organiza. Una explicación sin jerarquía, cargada de detalles o que tarda demasiado en mostrar por qué debería importarnos exige más esfuerzo para mantener la atención.

Un estilo comunicativo orientado a captar atención suele facilitar una respuesta rápida a tres preguntas implícitas: ¿de qué estamos hablando?, ¿por qué importa? y ¿qué se espera de mí? Esto no significa reducir cualquier conversación a frases simples, sino estructurar la información para que el interlocutor pueda construir progresivamente una representación de lo que queremos transmitir.

También entra en juego la adaptación. La teoría de la acomodación comunicativa estudia precisamente cómo las personas modifican aspectos de su lenguaje, ritmo o forma de expresarse para acercarse o distanciarse socialmente de sus interlocutores. Una revisión de Jordan Soliz y Howard Giles, basada en décadas de investigación y un metaanálisis de 76 estudios, encontró relaciones entre distintas formas de acomodación, la calidad del contacto y la solidaridad relacional.

Adaptarse no significa fingir ni copiar al otro. Significa darse cuenta de que la explicación que funciona con un compañero experto quizá no funcione con alguien que escucha el tema por primera vez.

La empatía empieza mucho antes de estar de acuerdo

Podemos comprender perfectamente las palabras de una persona y, aun así, hacerle sentir que no la hemos escuchado. Esto ocurre porque escuchar información y transmitir comprensión son procesos diferentes.

Harry Weger y sus colaboradores estudiaron esta diferencia en un experimento con 115 participantes. Durante conversaciones breves, algunos interlocutores respondían mediante técnicas de escucha activa, otros ofrecían consejos y otros se limitaban a realizar pequeños reconocimientos. Quienes recibieron respuestas de escucha activa declararon sentirse más comprendidos que quienes recibieron consejos o simples reconocimientos, aunque otras diferencias encontradas fueron pequeñas y la muestra limita cuánto podemos generalizar estos resultados.

La escucha activa incluye conductas como pedir aclaraciones, reformular lo entendido o comprobar si nuestra interpretación es correcta. No exige estar de acuerdo. Podemos decir «entiendo que hayas interpretado mi decisión como una falta de confianza» sin aceptar que nuestra intención fuese esa.

Esta distinción resulta especialmente valiosa durante los desacuerdos. Michael Yeomans y sus colaboradores estudiaron lo que denominaron receptividad conversacional: señales lingüísticas que muestran voluntad de considerar seriamente una posición contraria. Sus estudios encontraron que las personas percibidas como más receptivas eran mejor valoradas como posibles colaboradores y que determinados recursos lingüísticos podían reducir la escalada de algunos conflictos.

Alinearse no significa pensar todos lo mismo

En organizaciones y equipos se habla constantemente de «alineamiento», pero el término puede resultar engañoso. Un equipo alineado no necesita compartir exactamente las mismas opiniones. Necesita comprender razonablemente bien qué intenta conseguir, qué responsabilidades tiene cada persona y cómo encajan unas acciones con otras.

En psicología de los equipos se utiliza el concepto de modelos mentales compartidos para describir estructuras de conocimiento que permiten a los miembros anticipar cómo funciona una tarea y cómo deberían coordinarse. Un metaanálisis de Leslie DeChurch y Jessica Mesmer-Magnus encontró que estos modelos compartidos se relacionaban positivamente con procesos de equipo y rendimiento, aunque los resultados variaban dependiendo de cómo se midieran.

La comunicación contribuye a construirlos. Decir «tenemos que mejorar la atención al cliente» puede producir interpretaciones muy diferentes. Explicar qué problema concreto existe, qué significa «mejorar», qué prioridades se establecen y cómo sabremos si hemos avanzado reduce esa ambigüedad.

Pero la claridad por sí sola tampoco garantiza coordinación. Si las personas temen plantear dudas, admitir errores o cuestionar una decisión, pueden aparentar alineamiento sin que realmente exista. En su conocido estudio con 51 equipos de trabajo, Amy Edmondson encontró una asociación entre seguridad psicológica —la percepción de que resulta seguro asumir riesgos interpersonales— y comportamientos de aprendizaje como pedir ayuda, discutir errores o buscar retroalimentación.

Cómo adaptar nuestra forma de comunicar

Llegados a este punto, resulta tentador buscar una fórmula: hablar de determinada manera, escuchar durante tantos segundos o utilizar unas palabras concretas. Pero la comunicación depende demasiado del contexto como para reducirla a una receta.

Una conversación delicada puede requerir disminuir el ritmo y dedicar más espacio a escuchar. Una emergencia exige mensajes mucho más directivos. Una negociación necesita expresar con claridad los propios intereses sin cerrar la posibilidad de comprender los ajenos. Una presentación ante muchas personas requiere simplificar y jerarquizar información de una forma que probablemente sería innecesaria en una conversación individual.

Por eso puede resultar más útil pensar en tres preguntas. Primero, ¿qué necesita comprender la otra persona?, que nos obliga a ordenar el mensaje. Segundo, ¿qué necesito comprender yo de ella?, que introduce escucha y empatía. Y tercero, ¿qué necesitamos poder hacer juntos después de esta conversación?, que lleva la comunicación hacia la coordinación.

No existe un estilo universalmente eficaz. Incluso la asertividad puede resultar insuficiente si no va acompañada de capacidad para escuchar; la empatía puede convertirse en una conversación agradable pero improductiva si nadie concreta decisiones; y la claridad puede sentirse autoritaria cuando no deja espacio para responder.

Comunicar bien también significa saber cambiar de registro

La comunicación eficaz no consiste únicamente en encontrar nuestra «forma de hablar» y mantenerla intacta. Consiste, en gran medida, en disponer de suficiente flexibilidad para reconocer qué necesita una conversación determinada.

La evidencia disponible sugiere que escuchar activamente puede favorecer la sensación de ser comprendido, que mostrar receptividad ayuda en determinados desacuerdos y que la construcción de comprensiones compartidas facilita la coordinación. Sin embargo, los efectos dependen del contexto y ninguna técnica garantiza atención, empatía o acuerdo por sí sola.

Quizá por eso las personas que comunican bien no son necesariamente las que siempre encuentran las palabras perfectas. Son aquellas capaces de notar cuándo los demás han dejado de seguirlas, cuándo alguien necesita sentirse escuchado o cuándo todos parecen estar de acuerdo, pero están entendiendo cosas diferentes. Comunicar no es simplemente emitir mejor: también es comprobar constantemente qué está ocurriendo al otro lado.