La gestión de equipos es un área de trabajo tan compleja como cambiante; el modo en el que es posible organizar, dinamizar y supervisar equipos y departamentos es muy sensible a las transformaciones sociales, culturales y económicas que están sucediendo constantemente. Es por ello que la experiencia práctica es fundamental para tener éxito en este ámbito.
Hoy entrevistamos a alguien que durante años ha podido ir comprendiendo por sí mismo las lógicas que rigen la gestión de equipos, y que incorpora estos conocimientos teórico-prácticos a su trabajo con empresas y con coach. Se trata de Luis Carchak, quien recientemente ha publicado el libro "Coaching de equipos en la práctica".
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Entrevista a Luis Carchak, autor de "Coaching de equipo para la práctica"
Luis Carchak es Executive Coach MCC en Escuela Europea de Coaching y Director del Programa de Coaching de Equipos, así como autor del libro "Coaching de equipos en la práctica". A lo largo de esta entrevista nos habla acerca de las ideas que han quedado plasmadas en esta obra.
¿Cómo surgió la idea de escribir “Coaching de equipos en la práctica”?
A lo largo de mi vida profesional, he buscado unir la acción (de mis inicios en el mundo de la educación física y el deporte) con la investigación (soy licenciado en Sociología) para poner ambos campos al servicio de las organizaciones.
En el coaching de equipo me ha permitido integrar estas dos vertientes, de acción e investigación, además de recoger la sensibilidad de la mirada latina de las emociones y el rigor de las empresas europeas a la hora de mirar los resultados.
He podido compartir, en ambas orillas del Atlántico, aprendizajes y fortalezas entre las organizaciones y los equipos a los que he acompañado, y entrenar a coaches de equipo en Escuela Europea de Coaching.
Hay una variable más que explica cómo surge el libro y es mi pertenencia a ICF, desde cuyo riguroso marco ontológico he realizado toda mi labor, ayudando a la expansión e institucionalización del coaching ejecutivo desde sus inicios como parte del equipo fundado de ICF en España.
Intento transmitir la idea de que «experiencia no es lo que hacemos, sino lo que aprendemos con lo que hacemos».
¿Cuál crees que es la filosofía del coaching de equipos que plasmas en las páginas de esta obra?
Se trata de acompañar a los equipos en situaciones habituales para que lleguen a ser cohesivos y funcionales. He madurado las artesanías para interactuar con el equipo mientras sigue operando y que pueda poner sus reglas y definir su norte, y el líder, tomar decisiones, definir la agenda y fijar ciertos rituales de retroalimentación y de feedback.
Estos aprendizajes nacen de la interacción dinámica entre la práctica y la teoría, de haber ido enriqueciendo mis distinciones como coach de equipo a partir de autores como Segne, Lencioni, Cardon, Nardone, Robertston, Shelman, Hamel, Espinal, Rosenberg, Taleb, Leloux...
Como coach, ¿cuáles son los principales aprendizajes que te ha dado la experiencia en el ámbito del coaching de equipos, y que crees que no habrías interiorizado si te hubieras limitado a estudiar la teoría?
Mi intención ha sido mostrar una alternativa, un proceso concreto para que los equipos puedan encontrar respuestas ágiles y alcanzar resultados evitando empantanarse en viejas creencias improductivas; ofrecer una propuesta para acotar el sufrimiento de las conversaciones disfuncionales. Para mí, la artesanía consiste en que las conversaciones ocurran, fluyan y se completen sin los desgarros emocionales que son tan comunes en las organizaciones.
He procurado dar reflejar un marco de distinciones para ampliar la mirada sobre el equipo como sistema complejo. También espero dar a entender cómo estructurar un proceso de acompañamiento de equipos y, por supuesto, con qué artesanías hacerlo.
¿Cuáles son los principales mitos sobre la gestión de equipos que crees que tu libro ayuda a dejar atrás?
El primer mito es que hay que estar dentro del equipo para operar con él. El coach de equipo está fuera del sistema la mayor parte del tiempo observando al sistema. Por supuesto, un sistema solo por el hecho de ser observado se está modificando e intenta mostrar la mejor versión de sí mismo. El coaching de equipo aporta un mínimo de interacción y desmitifica el mito de la intervención, donde aquel que interviene se atribuye un poder y una capacidad de decidir sobre el que no tiene ese poder.
Entre los momentos en los que el coach sí trabaja e interacciona dentro del equipo destaca el ritual que el coach de equipo genera para que en los últimos minutos de las reuniones que acompaña, se modere una conversación acerca de cómo ha conversado el equipo, un espacio donde la interacción del coach está al servicio de que el equipo reflexione sobre cómo convervar sus formas de acción productivas y desechar aquellas que resultaron improductivas.
En el coaching de equipo, el equipo siempre tiene absoluta soberanía sobre su trabajo, poder de decisión en un cien por cien. El coach de equipo rompe el mito de guiar y abre el camino de acompañar.
Y el gran mito que destruye el coaching de equipo es que lo más absurdo en los equipos es jugar a tener razón. En equipos complejos y multidisciplinarios, el gran reto es jugar a ponerse de acuerdo, no a tener razón. Pero entonces, toda la práctica de aquel que acompaña al equipo a entender esta distinción, esta nueva manera de relacionarnos para producir nuevos resultados desde la diversidad, será el primero en renunciar a tener razón, el coach de equipo se muestra vulnerable y trabaja desde las preguntas y no desde las respuestas.
El conocimiento habla, la sabiduría escucha. Las distintas formas de interacción de las ciencias sociales con los equipos han sido desde el conocimiento. El coaching de equipo trabaja desde la pregunta, desde el largo camino hacia la sabiduría.
A lo largo de las más de dos décadas que llevas trabajando como coach de equipo, ¿cómo han ido cambiando las dinámicas de trabajo en las empresas?
Nuestro entorno está cambiando vertiginosamente, impulsado sobre todo por las tecnologías digitales y la globalización, que hacen que lo que hasta ahora funcionaba en las empresas ya no tenga sentido y haya dejado de ser eficaz. Y el liderazgo es parte sustancial de ese proceso. Hemos visto una evolución hacia equipos más inteligentes y hacia un liderazgo más inteligente.
Actualmente hablamos mucho de metodologías "ágiles" que trabajan para que el sistema orientado al norte sea el que tire. Es decir, que con un mínimo de estructura de management, la organización se asegura de que sea el compromiso lo que le dé tracción.
En cuanto al liderazgo, ya no pensamos al líder como un individuo aislado, es parte del sistema, es una función, y esa es estar al servicio de que el equipo, el sistema, logre sus propósitos. El líder señala el qué y regala el cómo, y se esfuerza para que las cosas sucedan, aunque nunca disponga de todos los presupuestos que necesita ni de toda la gente que quisiera. En definitiva, el líder genera el contexto emocional para que las cosas ocurran. El coach de equipo acompaña en esa labor.
¿Para qué tipo de lectores y lectoras está pensado el libro?
Aunque el libro se llama "Coaching de equipos en la práctica" y está pensado para nutrir de nuevas herramientas, distinciones y metodologías a los coaches de equipo, con esta misma metodología desde Escuela Europea de Coaching entrenamos a líderes para su mejor labor dentro de los equipos y, por supuesto, es la forma en que entrenamos a los equipos para ser cohesivos, eficientes y asertivos.
Por tanto, si eres miembro de equipo, si eres líder de equipos o supervisas equipos, y también si eres coach de equipo, te servirá. Y si eres un coach ejecutivo que quiere comenzar a probar las virtudes y los resultados del coaching de equipo, sin duda, te servirá para ir cambiando la manera de observar, pues dejarás de observar poniendo el foco en personas para poner el foco en el equipo como sistema.
"Coaching de equipos en la práctica" es la forma en que entrenamos para sostener en los equipos el capital de conexión, empatía y confianza que necesitan para producir resultados.
