Las empresas tienden a optimizar cada vez más sus procesos, y para ello surgen sin parar diferentes procedimientos que persiguen ese objetivo.

El de los círculos de calidad es un buen ejemplo de ello. A lo largo de este artículo estudiaremos con detalle todas sus características, cómo se lleva a cabo y descubriremos cuáles son sus puntos más fuertes si decidimos emplearlo en nuestra propia organización.

¿Qué son los círculos de calidad?

Los círculos de calidad hacen referencia a una metodología empresarial que busca la optimización de los procesos a través de grupos de trabajadores (los círculos) que ponen en común los diferentes problemas y aspectos mejorables que han encontrado en sus respectivos departamentos con el objetivo de poner en común diferentes ideas y alcanzar soluciones que permitan resolver el mayor número de incidencias que habían detectado previamente en el análisis realizado.

Una vez que los miembros de los círculos de calidad han alcanzado dichos acuerdos, el siguiente paso sería trasladar las ideas elegidas a los responsables de cada departamento para que las puedan estudiar con detenimiento, comprueben si es viable su aplicación y, si ellos están de acuerdo, las implementen, asignando para ello los recursos departamentales que se necesitan para que los nuevos procesos entren en funcionamiento y puedan notarse sus efectos cuanto antes.

Lo que hace tan eficaces y valiosos a los círculos de calidad es que la información que aportan los trabajadores de las diferentes secciones de la empresa es de primera mano y espontánea, son problemáticas que observan y experimentan ellos mismos en el día a día, por lo que no son inferencias ni deducciones basadas en datos de terceros. De esta manera se cuenta con información de un valor incalculable para poder mejorar en los procesos de calidad.

Esta metodología surge en el Japón de los años 60, país siempre a la vanguardia en la implantación de nuevos procedimientos para la mejora de la gestión de la calidad. El creador de este nuevo método fue el empresario y químico Kaoru Ishikawa. Desde su misma creación, los círculos de calidad no han dejado de implantarse en multitud de empresas asiáticas, demostrando su eficacia en organizaciones con el corte cultural clásico de oriente.

Sin embargo, en su origen no tuvo el mismo éxito en el mundo empresarial occidental, un problema relativamente habitual cuando se trata de exportar metodologías a áreas culturales muy diferentes. Pero se trata de un problema con solución, ya que la cuestión es adaptar dichos métodos a la idiosincrasia del lugar donde queremos implantarlos. Con una adecuada adaptación cultural, los círculos de calidad son igual de eficaces en occidente que en oriente.

Características

En los círculos de calidad existe la figura del facilitador, una persona encargada de coordinar al grupo y explicarles las dinámicas a seguir. El facilitador proporciona el entrenamiento adecuado en la metodología al resto de compañeros. El conjunto de los miembros realizará estas reuniones dentro del horario laboral, y lo harán con una cierta regularidad, según lo acordado por todos y la prioridad de los asuntos a analizar en cada sesión.

El facilitador únicamente se encargará de pedir la participación de los diferentes miembros del círculo de calidad y de orientar el proceso, pero nunca debe valorar las propuestas que se hagan, ni pronunciarse a favor o en contra de ninguna de ellas, debiendo mantener la objetividad en todo momento. Si que entraría dentro de sus cometidos el apaciguar las posibles situaciones de conflicto que pudieran surgir entre distintos componentes, instando de nuevo a los miembros a continuar con la metodología.

En cuanto a las dimensiones del grupo, lo recomendable es que cada círculo de calidad contenga al menos cuatro participantes e intentando que no sean más de ocho. Estas son las cifras recomendadas, pero el número total puede adaptarse a las características particulares de la empresa, el número de departamentos que tiene o si se quieren tratar unas casuísticas particulares que implican la presencia de más trabajadores de la organización.

De entre esos miembros (puesto que la figura del facilitador va aparte), debe elegirse a uno como portavoz del grupo. Él será el que, una vez finalizada la sesión, aporte el resumen correspondiente con las medidas elegidas a los diferentes jefes de los departamentos. La autoría de dicho documento corresponde al conjunto del equipo, no a nadie en concreto, puesto que las decisiones se han tomado en común, por lo que no se plasmará ninguna firma a nivel individual.

Los círculos de calidad se reunirán de nuevo cíclicamente, según las necesidades de la compañía, aunque lo recomendable es que exista una reunión como mínimo en cada ejercicio. Igualmente, se puede fomentar la creación de otros círculos de calidad independientes para tratar asuntos diferentes, de manera que haya varios equipos trabajando complementariamente a la vez y así resolviendo diversas problemáticas en menos tiempo, lo que optimiza aún más el procedimiento.

Implantación de esta metodología a las organizaciones

Para poder implantar la metodología de los círculos de calidad lo primero que necesitamos es el visto bueno de la directiva de la empresa, como es lógico. Una vez presentado el plan, los responsables deberán apoyarlo y fomentar el buen funcionamiento de los círculos en lo sucesivo, condición indispensable para que estos prosperen, ya que sin la confianza de los líderes de la compañía, no podemos esperar que los círculos de calidad desarrollen todo el potencial que contienen.

Una vez tenemos luz verde, se deberá diseñar un programa de implantación adaptado a las características de la empresa, fomentando la aparición espontánea de los círculos, pues es el escenario ideal para el inicio de este programa. Todos los círculos de calidad han de estar apoyados por una organización independiente, que proporcione todos los recursos que necesiten para un buen funcionamiento, a nivel de espacios, de material o de cualquier otro medio requerido.

El siguiente paso será elegir a los facilitadores de los distintos círculos de calidad y darles la formación adecuada para que puedan desarrollar las tareas encomendadas a su figura. En este punto, la empresa ya puede comunicar oficialmente a todos los trabajadores la implantación de esta metodología para que todo el que lo desee pueda participar en los procesos. Es importante que la plantilla al completo esté al corriente de esta situación, pues una de las claves para que los círculos de calidad funcionen es la comunicación.

A continuación se deberán decidir cuáles son los asuntos más importantes y por lo tanto a los que se les debe dedicar el tiempo al comienzo del programa. No hay que ser demasiado ambicioso y tratar todos los problemas al mismo tiempo, sino que hay que construir una escala de prioridades e ir tratando de resolver cada cuestión antes de pasar a la siguiente. Además, es importante que las primeras problemáticas que se traten tengan una solución relativamente sencilla, pues comenzar con éxito es clave para potenciar la implantación.

Ya estaría todo listo para iniciar el funcionamiento de los primeros círculos de calidad en la empresa. Puede ocurrir que en estas primeras ocasiones los trabajadores sean reticentes a participar, quizás por las temáticas propuestas. En ese caso, lo adecuado sería esperar un tiempo para volver a proponer la creación de los círculos, proponiendo asuntos diferentes esta vez, esperando que este cambio motive a los primeros integrantes a hacer su aparición.

Contenidos

Las temáticas que deben tratarse en los círculos de calidad son muy variadas, especialmente dependiendo del tipo de compañía y del sector en el que esta esté emplazada. Sin embargo, existen líneas generales que son adecuadas para múltiples empresas y que pueden ser una buena guía para comenzar a poner en práctica la metodología. Igualmente, también hay una serie de asuntos que nunca debería elegirse como temas a tratar dentro de los círculos.

Como ejemplos de los que sí son susceptibles de ser escogidos, tendríamos el aumento de la calidad del producto o servicio ofertado, mejorar las vías de comunicación de la empresa y la coordinación interdepartamental, minimizar los procesos burocráticos, reducir los costes, ofrecer una atención al cliente más satisfactoria, mejorar las condiciones de trabajo a nivel ambiental (comodidad, limpieza y seguridad) o acortar los plazos, en la medida de lo posible.

Pero ya adelantábamos que hay temas que no son adecuados para ser analizados por los círculos de seguridad. Por ejemplo, nunca deberíamos discutir acerca de las condiciones laborales de los empleados, poner en tela de juicio las capacidades de los responsables de los equipos o bien de otros compañeros, valorar las estrategias empresariales que se están llevando a cabo, o comentar otra serie de decisiones de la compañía como pueden ser despidos o ascensos de determinadas personas.

Referencias bibliográficas:

  • Palom, F.J. (1991). Círculos de calidad: teoría y práctica. Productica.
  • Ruelas-Barajas, E., Reyes-Zapata, H., Zurita, B., Vidal-Pineda, L.M., Karmcher, S. (1990). Círculos de calidad como estrategia de un programa de garantía de calidad de la atención médica en el Instituto Nacional de Perinatología. Salud Pública de México.
  • Thompson, P.C., Hassan, A. de. (1984). Círculos de calidad: cómo hacer que funcionen. Norma Quito.