Los problemas son una parte inherente a la vida. El mundo en el que habitamos nos plantea a menudo situaciones complejas con las que debemos lidiar, y que suponen la ocasión para el desarrollo de nuestras potencialidades.
No obstante, también sabemos que la dificultad para solucionar problemas es uno de los principales factores de riesgo para el desarrollo de trastornos emocionales. El modo en que los afrontamos, por tanto, es importante para el bienestar.
Hoy en día existen métodos de entrenamiento en toma de decisiones que cuentan con evidencia extensa sobre su funcionamiento en múltiples áreas de la vida, y cuya aplicación es una pieza clave en muchos programas de tratamiento psicológico.
En este artículo revisaremos el modelo de Nezu y D’Zurilla, pues se trata de uno de los más conocidos y eficaces. Fue concebido con el fin de adaptarse a contextos diversos, en contraste con otros cuyo rango de aplicación es más limitado.
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Entrenamiento en Toma de Decisiones de Nezu y D’Zurilla
El programa de solución de problemas de estos autores es un modelo estructurado y secuencial, que destaca por su sencillez. Consta de 5 pasos diferenciados, y existe la posibilidad de retroceder a algunas de las etapas ya completadas cuando se cumplen determinadas circunstancias, como se detallará. Esta intervención se incluye en la categoría de los tratamientos cognitivo-conductuales, y aunque es fácil de entender, alcanzar el dominio de la misma precisa de práctica.
El método está basado en el análisis riguroso de las conductas y las estrategias de afrontamiento de personas con una excelente capacidad para resolver problemas; pero presentadas en términos operativos, claros y reproducibles. En este epígrafe se hará una revisión de todos los pasos, detallando sus características.
Fase 1: Percepción del problema
Los autores de este modelo de solución de problemas destacan la necesidad de definir con exactitud qué son los problemas y qué son las soluciones, así como los distintos estilos que las personas utilizan para hacer frente a las circunstancias que les generan estrés. La comprensión de estos conceptos es un paso previo imprescindible para integrar el resto de las fases que componen el programa, por lo que se detallan a continuación.
Qué es un problema
Se entiende como un problema toda aquella situación de la vida que genera una respuesta adaptativa y que pone en marcha los recursos de afrontamiento para encontrar su solución. Así, se pueden considerar como tal la ocurrencia de un suceso negativo, la pérdida de aquello que es valorado o se estima, los conflictos (decisiones en apariencia contrapuestas o en las que la selección de una alternativa supone implícitamente la renuncia de otra u otras) y la frustración (aparición de obstáculos que impiden la consecución de una meta).
Los autores defienden la idea de que, en esta fase, es importante elaborar una perspectiva sobre los problemas que implique considerarlos como un reto, y no como una amenaza.
Qué es una solución
Las soluciones son todas aquellas conductas que persiguen el fin de dar respuesta a un problema. La mayor parte de las situaciones de la vida no tienen una solución perfecta, sino la mejor de entre todas las posibles, siendo esta la que se pretende localizar y aplicar a través del entrenamiento en toma de decisiones. Las situaciones objetivamente modificables requerirán de acciones directas, pero las que no lo sean implicarán poner el acento sobre sus consecuencias emocionales.
Cuáles son los estilos de afrontamiento básicos
Pueden distinguirse tres estilos básicos de afrontamiento: el impulsivo (se toma una decisión rápida sin sopesar en profundidad todos los ángulos posibles del problema o sin prever las consecuencias de la solución), el evitativo (se retrasa la puesta en marcha de una solución, demorando el afrontamiento o negando la existencia del hecho problemático) y el racional (supone un equilibrio entre los dos anteriores y es el que se persigue con la aplicación del programa).
Otros aspectos a considerar
La elección de una posible solución debe llevarse a cabo contemplando no solo los beneficios y los perjuicios sobre la persona, sino también el impacto que la decisión adoptada puede tener sobre el entorno.
Asimismo, debe contarse con los recursos materiales suficientes para su realización, y asumirse un nivel de compromiso proporcional a la entidad del problema. Se recomienda que en primer lugar se aplique a situaciones sencillas, aumentando progresivamente la exigencia de estas.
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Fase 2: Definición del problema
Un problema bien definido es un problema medio resuelto. Así pues, el primer paso que se debe llevar a cabo consiste en redactar en una hoja de papel (o en un soporte físico similar), mediante una frase lo más sencilla posible (máximo veinte palabras), el problema que deseamos abordar. Se trata de un proceso en el que se reflexiona sobre la situación, con el fin de apresar todos sus matices. En este punto debe valorarse no solo el qué, sino también el cómo, el cuándo y el porqué.
Con este paso conseguiremos trasladar una situación compleja, la cual a menudo es difícil de definir, a términos más operativos y menos ambiguos. Conseguiremos reducir la incertidumbre y ser capaces de observar los hechos en términos de mayor objetividad. Alcanzar una redacción que se ajuste a la realidad del problema puede ser difícil al principio, pero debemos dedicar el tiempo necesario hasta considerar que las palabras escritas reflejan con la precisión suficiente lo que nos ocurre.
Junto al problema, podemos redactar también el objetivo que se persigue, usando términos sencillos y expectativas realistas (pues de lo contrario aumentará el riesgo de abandono). Si la meta que perseguimos es demasiado compleja o su resolución supone un tiempo excesivo, resulta útil descomponerla en pasos lógicos más pequeños cuya consecución nos acerque poco a poco hasta ella.
Fase 3: Generación de alternativas
En esta fase se realiza un brainstorming o tormenta de ideas, mediante el cual elaboramos todas las alternativas de acción que se nos ocurran para hacer frente al problema detectado. Este proceso se erige sobre tres principios: el de cantidad (alternativas lo más numerosas posible), el de variedad (abordaje de la situación desde todos sus frentes) y el de demora del juicio (selección indiscriminada de “cualquier cosa que venga a la mente”).
Fase 4: Selección de una alternativa
Llegados a este punto, deberíamos disponer de un problema redactado y una lista más o menos larga de posibles alternativas. Algunas de ellas probablemente nos habrán parecido estúpidas mientras las pensábamos, pero debemos recordar que este es el momento reservado para su valoración en detalle, y no antes. Ahora lo que debemos hacer es valorarlas recurriendo a dos coordenadas: los aspectos positivos/negativos y las consecuencias a corto/largo plazo.
Para hacerlo más sencillo podemos trazar una cruz en un folio apaisado, dejando que cada línea lo cruce por completo y divida el espacio en cuatro partes iguales para cada esquina, a saber: arriba a la izquierda (aspectos positivos a corto plazo), arriba a la derecha (aspectos positivos a largo plazo), abajo a la izquierda (aspectos negativos a corto plazo) y abajo a la derecha (aspectos negativos a largo plazo). En estos espacios escribiremos todo cuanto se nos ocurra, pensando en detalle.
Cada alternativa requerirá su propia cuadrícula, pues todas habrán de ser evaluadas en las cuatro posibilidades mencionadas. Es esencial tener en cuenta que debemos incorporar a este proceso de reflexión las potenciales consecuencias de la decisión sobre terceras personas y/o sobre uno mismo, así como la viabilidad económica o material de la posible solución sobre la que se está reflexionando. Es clave dedicar el tiempo que resulte necesario a este paso.
Fase 5: Puesta en práctica de la alternativa y evaluación
En la fase 5 dispondremos de un problema redactado, junto a todas las alternativas que se nos ocurrieron durante la tormenta de ideas y el consecuente proceso de reflexión sobre los aspectos positivos y negativos de las mismas, a corto y a largo plazo. Llega el momento de tomar una decisión, y elegir un plan de acción. Existen dos estrategias concretas para ello, una cuantitativa y otra cualitativa, pero que no resultan excluyentes (ambas se deben utilizar para alcanzar la elección final).
Análisis cuantitativo
Esta fase está dirigida a obtener una valoración “objetiva” de cada alternativa, lo que puede dar una pista sobre su calidad. Partiendo de una puntuación que se ubica en el valor cero (neutral), sumaremos un punto por cada aspecto positivo detectado y restaremos un punto por los negativos. Así, si una opción tiene tres buenos y dos malos, el puntaje que se le otorgará será de un uno. Este análisis ofrece únicamente una puntuación en bruto, que necesita una visión cualitativa complementaria.
Análisis cualitativo
Para este análisis haremos una valoración personal de los pros y los contras, puesto que el peso de cada uno de ellos está sujeto a los valores y metas de cada una de las personas que desarrolla la técnica. Es importante fijarse en que sean coherentes con los objetivos que nos propusimos al iniciar el ejercicio. La decisión no tiene por qué coincidir con la valoración cuantitativa, aunque habitualmente la que resulta elegida tiende a ser la mejor valorada desde las dos perspectivas.
¿Y ahora qué?
Una vez seleccionada la alternativa es necesario comprometerse con su puesta en práctica, pues el análisis previo se ha sustentado sobre la racionalidad y existe una gran probabilidad de que sea la mejor de todas las posibles. Es muy importante realizar una evaluación periódica de las consecuencias que la solución elegida está teniendo para el desarrollo de la situación, y de si los acontecimientos resultantes satisfacen el objetivo propuesto inicialmente o no.
Es posible que observemos que la alternativa elegida, después de algún tiempo, no está dando los resultados previstos. En este supuesto contamos con dos opciones: mantenerla mientras tratamos de combinarla con la segunda mejor opción o decidir eliminarla y simplemente continuar con la que seguía en la lista. En el caso de que esta nueva decisión tampoco parezca resultar de utilidad podremos continuar con la siguiente, hasta que encontremos la apropiada o advirtamos que no aparece en el listado.
Si llegamos a la conclusión definitiva de que ninguna de las opciones previstas permite mejorar el problema, regresaremos nuevamente a la fase 3 (búsqueda de alternativas) y retomaremos el proceso desde este punto. Con ello volveremos a elaborar nuevas posibles soluciones, con la ventaja añadida de que al habernos adentrado de modo más profundo en el problema contaremos con una experiencia de la que antes no disponíamos, por lo que mejoraremos en esta segunda ocasión.
Si tras esta circunstancia volvemos a toparnos con una situación de bloqueo, quizá sea el momento de reiniciar el proceso desde el principio. Puede suceder que el problema no esté descrito de modo exacto, o que el objetivo planteado resulte poco realista. En todo caso, aun en el caso de que la solución parezca esquiva, mientras persistamos en su búsqueda adquiriremos mayor habilidad en el procedimiento y llegaremos a automatizar la secuencia de la que se compone.
Referencias bibliográficas:
- Anzel, G. (2016). Problem-Solving Training: Effects on the Problem-Solving Skills and Self-Efficacy of Nursing Students. Eurasian Journal of Educational Research, 64, 231-246
- Nezu, A. y Nezu, C. (2001). Problem Solving Therapy. Journal of Psychotherapy Integration, 11(2), 187-205.
