Las organizaciones atraviesan una transformación que va mucho más allá de la incorporación del teletrabajo o de nuevas tecnologías. La incertidumbre, la aceleración de los ritmos y la dificultad para separar la vida profesional de la personal están obligando a revisar cómo entendemos el liderazgo. En este escenario, ya no basta con alcanzar objetivos: también importa de qué manera se consiguen y qué coste emocional tiene sostenerlos para las personas y los equipos.
Autoliderazgo, salud mental y trabajo: una conversación con Francesc Porta
De todo ello vamos a hablar con Francesc Porta, autor del libro Liderarse, psicólogo y coach deportivo con experiencia en Psicología Deportiva y en el trabajo con organizaciones.
Francesc Porta Nuñez
Francesc Porta Nuñez
Psicólogo de la salud y el deporte
Se dice que los problemas de salud mental relacionados con el trabajo han aumentado en los últimos años, especialmente después de la pandemia. ¿Qué puede estar causando este fenómeno y por qué no desapareció cuando se retiraron las restricciones de movimiento?
Pienso que la pandemia fue el detonante de una tendencia que ya venía dándose de antes. Es cierto que cambió nuestra forma de trabajar y de relacionarnos en el trabajo. Normalizó la hiperconectividad, difuminó los límites entre la vida personal y profesional y aumentó la incertidumbre. Pero, cuando desaparecieron las restricciones, muchas de esas dinámicas no solo han permanecido, sino que se han consolidado.
Reuniones online, sistemas híbridos de presencia y teletrabajo, cambios organizativos constantes, sobrecarga informativa, necesidad de estar siempre disponible… Todo ello, combinado con la presión por los resultados y la falta de recursos para gestionar la exigencia emocional que ello implica, da como resultado el estado de agotamiento generalizado actual.
¿Qué factores explican que tantas personas se sientan emocionalmente agotadas incluso cuando «rinden» o cumplen con sus objetivos?
Muchas personas caen en la ilusión del rendimiento por estrés: creen que cuanto más estresadas están, mejores resultados obtienen, cuando en realidad están hipotecando su rendimiento futuro. Desde la Psicología sabemos la relación que existe entre el rendimiento y el bienestar. Igual que un deportista no puede sostener un alto nivel de rendimiento si permanece en un estado de alerta constante, en nuestras organizaciones tampoco.
Una cosa es conseguir resultados en un momento determinado, independientemente de mi estado de salud, y otra es mantener esa sobreactivación durante mucho tiempo. El coste acaba apareciendo en forma de ansiedad, agotamiento, problemas de sueño, desmotivación o burnout.
¿El liderazgo tradicional es ineficaz en un contexto marcado por la incertidumbre, la hiperexigencia y la inteligencia artificial? ¿Hay que reformarlo añadiéndole algunos cambios o es mejor sustituirlo por un modelo de liderazgo totalmente nuevo?
En el entorno en el que vivimos, el liderazgo es clave y se ha de adaptar a las nuevas necesidades del entorno. Hemos de pasar del liderazgo tradicional de mandar, dirigir, gestionar o administrar, donde lo importante eran los años de experiencia y saber ejecutar y planificar lo predecible, a un autoliderazgo flexible y emocional, donde lo importante es ser capaz de trabajar colaborativamente con el equipo, adaptándonos constantemente para dar respuesta a un futuro incierto.
Es lo que me ha inspirado a escribir Liderarse. Tanto en el ámbito deportivo como en el empresarial, el verdadero desafío es aprender a trabajar de forma sostenible, desarrollando habilidades como la regulación emocional, el control de la atención, la comunicación y un liderazgo capaz de crear entornos psicológicamente seguros. La salud mental no es solo un aspecto asistencial; es una condición imprescindible para un rendimiento sostenible.
Tu libro gira alrededor del concepto del autoliderazgo. ¿De qué manera lo definirías y cómo se diferencia de simplemente ser productivo o disciplinado?
Mi libro se basa en el concepto de autoliderazgo colectivo. El liderazgo actual ya no es tanto un atributo individual, sino más bien un proceso colectivo dentro de los equipos. Se define más por el grado de influencia que por el puesto o galón que tengas, pero, eso sí, es de responsabilidad individual.
Liderar actualmente, y más que nunca, es influir. Quien más influye, más lidera. Por tanto, no se trata de ser productivo, se trata de tener un plan individual de rendimiento que te permita tener en cuenta las variables psicológicas que influyen en tu equipo para obtener resultados de una manera sana y sostenible.
¿Podríamos decir que el autoliderazgo hace que se alivie parte de la presión organizacional, apoyándose en el sentido común y la autonomía de cada persona?
No exactamente. El autoliderazgo no elimina la presión organizacional, sino que aumenta la capacidad de gestionarla de forma adaptativa. El resultado siempre genera presión. La diferencia está en cómo respondemos a esa presión.
El método EMED que explico en el libro, a través de sus cuatro dimensiones —Explorar, Motivar, Empoderar y Dinamizar—, dota a las personas de un sistema que les permita conocerse, priorizar, poner límites, regular sus emociones y ejercer su autonomía, pero con la misión de adaptarse a las demandas externas y al colectivo.
¿Consideras que países como España han pasado demasiado tiempo instalados en una lógica laboral según la cual liderar es simplemente crear un sistema de normas y castigar a quien se las salte? A veces parece que se asume que, si alguien es muy bueno en su especialidad, también será bueno liderando equipos de gente menos formada que se dedique a esa misma especialidad.
Pocas organizaciones proporcionan un método de trabajo para liderar personas. La regulación emocional, la comunicación, la toma de decisiones o el afrontamiento de situaciones difíciles son asignaturas olvidadas en las carreras universitarias o en los planes de desarrollo de los profesionales.
El resultado es que, a veces, perdemos a un buen técnico y ganamos un mal responsable. Necesitamos proporcionar sistemas más colaborativos donde todas las personas puedan desarrollar las habilidades necesarias para aportar, adaptar e innovar en un mundo cambiante.
¿Cómo pueden líderes y trabajadores fomentar culturas laborales menos basadas en el control mediante reglas fijas y más en elementos flexibles y conectados a la autonomía de cada participante del grupo?
Creando entornos de trabajo basados en la confianza, el aprendizaje y la mejora, a través de valores y principios que permitan esa flexibilidad y compromiso entre los miembros del equipo de trabajo. Como desarrollo en mi libro, el marco de trabajo ágil en las organizaciones es un buen ejemplo.
Desde tu experiencia en Psicología Deportiva, ¿qué aprendizajes del deporte de alto rendimiento pueden aplicarse al bienestar laboral sin caer en la autoexigencia extrema?
El alto rendimiento exige renunciar a cosas. No conozco ningún deportista de alto rendimiento que no haya tenido que elegir y sacrificar aspectos de su vida. En Liderarse explico algunas experiencias que he vivido con atletas; ellos alternan carga y descanso para mejorar.
Los profesionales también necesitan espacios de recuperación física, mental y emocional. Sin esa recuperación, la exigencia termina convirtiéndose en desgaste. El mejor aprendizaje del deporte es que los profesionales de la empresa también necesitan diseñar un plan individual de rendimiento para liderarse y liderar. También es cuestión de valores, foco y entrenamiento.
¿Cómo se puede entrenar mentalmente a una persona para sostener el rendimiento sin desconectarse de sus necesidades emocionales?
Con un método alineado con sus valores y objetivos. Es primordial que, mediante diferentes microacciones o hábitos diarios, podamos crear consciencia de su mejora y evolución. En Liderarse proporciono veinte acciones distribuidas en cada dimensión del método EMED y 12 dinámicas para mantener y fortalecer el liderazgo de manera individual y colectiva.
¿Es común que una persona que se autolidera muy bien sea muy mala liderando equipos, y viceversa?
Puede ocurrir; de hecho, ocurre con muchos profesionales. Pero también es cierto que el autoliderazgo es un facilitador del liderazgo. Es la primera piedra para liderar equipos.
Bajo mi punto de vista, el autoliderazgo es la base para comprender, conectar y hacer crecer a otras personas. Sin liderarnos, el liderazgo pierde coherencia y autenticidad. Y, sin liderazgo, el autoliderazgo se queda en excelencia individual.
