Si algo caracteriza la capacidad de las empresas a la hora de ser viables a largo plazo, es la manera en la que desarrollan modelos de gestión de sus recursos tangibles y no tangibles. A fin de cuentas, por mucha financiación y apoyo material del que disponga una organización en sus primeros meses de vida, de poco servirá si no se logra dar con la fórmula que permita dar estabilidad al proyecto a años vista, cuando ese dinero ya haya sido gastado y el resto de bienes iniciales hayan quedado desfasados o ya no tenga sentido seguir usándolos.
Ahora bien, no pocas empresas cometen el error de centrarse únicamente en los recursos fácilmente localizables en un recuento de los activos de los que se dispone: aquellos que o bien se pueden ver y tocar o bien pueden ser reducidos a una cifra. Hay algo que escapa a esta visión tan reduccionista de los bienes de una organización: los conocimientos teóricos y prácticos de la plantilla, y su potencial para adquirir fácilmente más habilidades y áreas de experiencia.
Por ello, en el contexto español, es crucial saber gestionar correctamente el crédito de formación del que dispone cada empresa a través de FUNDAE (Fundación Estatal para la Formación en el Empleo).
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Ideas clave para gestionar adecuadamente el crédito de formación en las empresas
El crédito de formación disponible para las empresas debe ser visto como una herramienta de desarrollo organizacional y, por lo tanto, como un conjunto de oportunidades para mejorar en la capacidad de adaptación al mercado y de captación y aplicación de talento. No hay que olvidar que para que las empresas sean viables no pueden depender únicamente de contratar a expertos en los momentos en los que se detecta un déficit de conocimientos y habilidades técnicas en la plantilla, entre otras cosas porque precisamente esa falta de profesionales actualizados impide reconocer esa clase de situaciones.
Sin embargo, para exprimir el potencial del crédito de formación es necesario, a su vez, tener los conocimientos y los protocolos necesarios para aprovecharlo del mejor modo posible, sin destinarlo simplemente a actividades que aunque puedan resultar llamativas y constituir un "gimmick" con repercusiones únicamente a nivel de marketing. Veamos cuáles son las ideas clave a tener en cuenta para administrar del mejor modo estos créditos e integrarlos en los aspectos estratégicos de la organización.
1. Mantener desde el principio un buen sistema de incentivos
Para sacar provecho de los créditos de formación es imprescindible que, más allá de la gestión de estos, la empresa haya podido generar un correcto clima laboral y unas dinámicas de trabajo e incentivos que motiven a las personas a quedarse trabajando incluso si son las primeras de su departamento en aprender habilidades clave. De este modo, su influencia en la empresa irá más allá de aplicar los conocimientos aprendidos únicamente a su puesto de trabajo durante unos pocos meses, hasta que decida dejar la empresa por otra que le ofrezca la posibilidad de usar plenamente las competencias que sabe poner en práctica.
Para ello, entre otras cosas, es bueno tomar medidas para vincular estos procesos de formación a la apertura de canales de promoción y ascenso: la adquisición de nuevos conocimientos merece poder ser plasmado en la relación contractual que el trabajador mantiene con la empresa, y eso no es negativo: es una válvula que permite mantener en plantilla a quienes aportan más valor añadido, logrando que ganen ambas partes a medio y largo plazo.
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2. Contar con expertos y jefes de departamento a la hora de decidir las áreas de formación
Como hemos adelantado antes, no se puede desligar totalmente la capacidad para detectar déficits de “know-how” y los conocimientos y experiencia en esa área de trabajo.
Por ello, es importante que la decisión acerca de cómo gestionar los créditos de formación no sea tomada unilateralmente y siempre de arriba hacia abajo: hay que contar con el asesoramiento y orientación tanto del personal de Recursos Humanos como de los expertos más destacados de los departamentos, de modo que aporten su visión sobre los retos a los que se debe enfrentar la empresa y el tipo de habilidades que son necesarias.
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3. Distinguir entre formación exploratoria y formación instrumental
No siempre es necesario formar en algo habiendo tomado la decisión de que esos conocimientos pasarán a formar parte de las metodologías y herramientas utilizadas en el día a día por los trabajadores afectados.
También puede ser positivo formar a perfiles clave en un área de conocimiento, de manera que puedan simplemente entrar en contacto con nuevos recursos y maneras de trabajar, conociendo sus aspectos positivos y negativos. Estas estrategias de formación “exploratoria” ayuda a tomar decisiones estratégicas sabiendo realmente acerca de lo que se decide, antes de realizar un gran gasto que quizás no habría reportado beneficios o mejoras de productividad. Además, pueden servir para conocer mejor a la competencia que sí utiliza esas metodologías y herramientas.
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4. Delinear líneas de formación comunes y diferenciadas
Hay habilidades que son útiles prácticamente en cualquier área de trabajo, mientras que otras tan solo podrían ser aprovechadas por los miembros de determinados departamentos o nivel de reparto de tareas.
Tener claro esto ayudará a efectuar una correcta distribución de las ofertas de formación, sin exponer a parte del personal a la experiencia frustrante de tener que aprender acerca de algo que no entienden ni tienen oportunidad de usar en su trabajo o en su vida privada, y además, será necesario para evitar en la medida de lo posible el agravio comparativo de que algunos colectivos de la empresa tengan acceso a una gran oferta de formación y otros apenas tengan acceso a cursos genéricos (esta clase de situaciones generan conflictos y empeoran el clima laboral, sobre todo teniendo en cuenta que la formación está ligada a las posibilidades de ascenso).
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Como hemo visto, la formación de los trabajadores es uno de los pilares básicos de los Recursos Humanos. Y es que más allá del muy conocido y vistoso proceso de selección de personal, los departamentos de RRHH necesitan desarrollar programas de potenciación y retención del talento expresado o latente que ya hay dentro de la organización, tanto para crear un entorno de trabajo más satisfactorio y capaz de ofrecer perspectivas laborales ilusionantes, como para permitir que la empresa se adapte a los nuevos tiempos y las nuevas metas del modo más eficiente posible.
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